Формування оптимальної моделі розвитку підприємства

Для досягнення цілей організаційного розвитку підприємства необхідне регулярне й цілісне стратегічне управління змінами, що об'єднує перетворення функціонально-організаційної структури, бізнес-процесів діяльності, ресурсів з урахуванням персональних цінностей співробітників.

Регулярне вдосконалення системи стратегічного і оперативного управління підприємством як механізму організаційного розвитку дозволяє з мінімальними витратами здійснювати перехід на нову стадію свого розвитку.

Пропонована Мироненко Ю.Д., бізнес-консультантом компанії ТОВ "Інлайн Технолоджіс", модель підходить для точної оцінки актуального рівня організаційного розвитку підприємства, і дозволяє розробити план заходів, потрібних для вирішення проблем, які виникають у процесі його діяльності.

У Додатку 6 представлена розроблена Мироненко Ю.Д. модель організаційного розвитку компанії [18].

У сучасних умовах ведення бізнесу витрати на організаційний розвиток повинні нести підприємства будь-якого розміру та терміну життя і робити це постійно. При цьому очевидно, що в будь-якому випадку витрати по вдосконаленню системи управління повинні бути відповідні обсягам бізнесу. Наприклад: невелике підприємство, роблячи співмірні витрати, може побудувати таку ж високорозвинену систему управління, як і велика компанія. Крім розміру витрат велике значення має ефективність їх використання. У Додатку 6 стрілкою показана деяка осереднена траєкторія організаційного розвитку. На практиці траєкторія організаційного розвитку конкретного підприємства може істотно відрізнятися від середньої. При ефективних витратах траєкторія буде крутішою, при неефективних пологішою.

Розглянемо процес успішного вдосконалення системи управління більш докладно. Для переходу з рівня "задуму створення компанії" на рівень "реалізована бізнес ідея" керівництво підприємства змушене нести витрати на втілення в життя бізнес-ідей з організації виробництва продуктів (послуг).

Для досягнення рівня "раціонального управління функціями (формалізація бізнес-структур)" керівництво підприємства несе витрати на створення корпоративних стандартів управління, що регламентують його діяльність. При цьому має бути забезпечена відповідність організаційно-розпорядчої документації фактичному розподілу функцій між організаційними структурами підприємства. У стратегічному контурі управління важливо вже на цьому етапі закласти елементи вибору найбільш ефективного позиціювання підприємства і постановки коректних цілей.

Для досягнення рівня "раціонального управління процесами" необхідні витрати на оптимізацію бізнес-процесів оперативної діяльності. Оптимізація бізнес-процесів (як продуктивних, так і забезпечуючих) на даному рівні повинна здійснюватися на регулярній основі. Крім оперативної діяльності для вирішення стратегічних завдань важливо вже на цьому етапі оптимізувати різні види аналізу: маркетинговий, фінансово-економічний, організаційно-управлінський, тощо.

Для досягнення рівня "раціонального управління потенціалом компанії" необхідні витрати на оптимізацію стратегічного і оперативного управління компанією, які і визначають оптимальність використовуваних ресурсів. Стратегічний контур управління повинен забезпечувати вибір найбільш ефективного позиціювання підприємства на ринках і розробки відповідної стратегії досягнення поставлених цілей. Оперативний контур управління повинен забезпечувати вибір ефективних способів реалізації стратегії підприємства. Раціональне управління потенціалом має на увазі також наявність розвиненої системи мотивації персоналу підприємства. Крім цього, система управління повинна забезпечувати раціональний розподіл повноважень щодо прийняття управлінських рішень на середній рівень менеджменту в рамках їх компетенції.

Для досягнення рівня "раціонального управління нематеріальними активами" витрати повинні спрямовуватись на оптимізацію інтелектуальної власності, іміджу підприємства, відносин з клієнтами та партнерами. Оптимальність використання нематеріальних активів істотно залежить від якості персоналу і ефективності його взаємодії як всередині компанії, так і з зовнішнім середовищем. Раціональне управління нематеріальними активами підприємства відкриває перед ним нові можливості. Підвищення ефективності його діяльності можливе вже не тільки за рахунок внутрішніх можливостей, а й за рахунок формування свого середовища оточення. Перехід на п'ятий рівень передбачає принципове перенесення уваги на скорочення витрат споживача, а не тільки власних витрат. При цьому повинні використовуватися всі можливості по розробці продуктових програм за рахунок створення тимчасових і постійних альянсів на основі раціонального використання нематеріальних активів.

Таким чином, рівень розвитку системи управління залежить від того, скільки витрат було вкладено в її вдосконалення. При цьому слід зазначити, що жоден власник не буде здійснювати витрати тільки заради прагнення до досконалості, якщо останнє не буде приносити додатковий дохід. Звідси випливає, що будь-який перехід до наступного рівня вимагає оцінки ефективності проведення вищеописаних витрат.

У ряді випадків витрати на організаційний розвиток взагалі не здійснюються: при відсутності істотних зовнішніх і внутрішніх передумов до змін, або за відсутності належного ефекту, або просто за відсутності коштів. Для більшості підприємств така тактика малозастосовна. Основна їх частина, з одного боку, працює в динамічному середовищі, а з іншого боку, має прагнення до розвитку та необхідні для цього кошти. Для таких підприємств важливо не тільки без втрат долати кризові точки, але своєчасно здійснювати перетворення, що виключають саму появу криз. Пропонована модель допомагає оптимально здійснювати витрати на організаційний розвиток, підвищуючи якість системи управління від рівня до рівня.

Виникає питання, а чи можна досягти певного рівня розвитку, минаючи попередній? Перескок через рівень без об'єктивного врахування зовнішніх і внутрішніх передумов розвитку найчастіше призводить лише до неефективних витрат на організаційний розвиток. На практиці досить часто підприємства намагаються оптимізувати свої бізнес-процеси, ретельно не розібравшись з функціоналом. Відбувається це з наступних причин. Добре відомо, що така управлінська технологія, як оптимізація бізнес-процесів може принести істотний ефект. Не оцінивши можливість і своєчасність застосування цієї технології, не одна, відома нам компанія, затратила значні кошти на опис та оптимізацію бізнес-процесів. При цьому в компанії часто були відсутні надзвичайно важливі управлінські функції, пов'язані з аналізом, прогнозуванням, плануванням і навіть з регламентацією діяльності. Тобто основна увага приділялася формі, а не змісту бізнес-процесів. В результаті титанічних зусиль були створені томи описів, а що з ними робити ніхто не знає.

Аналогічні приклади можна навести, аналізуючи спроби проскочити і інші рівні організаційного розвитку. Наприклад, практично неможливо оптимально управляти ресурсами підприємства, не вирішивши завдання підвищення ефективності бізнес-процесів оперативної діяльності.

Розроблена модель відкриває можливості керівництву підприємства практично оцінювати закономірності кризових явищ, з якими вони можуть зіткнутися, розробити напрями їх подолання шляхом організації регулярного управління бізнесом, а також приймати грамотні рішення з реструктуризації діяльності. Модель допоможе приймати обґрунтовані рішення щодо витрат на організаційний розвиток підприємства.

економічний національний господарство