Сущность и основные составляющие стратегического менеджмента

• а) ключевые термины и понятия
• б) составить логическую схему базы знаний
• а) Анализ внешней среды — оценка состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Аутсорсинг — выведение непрофильных видов деятельности за пределы организации, передача части вспомогательных и обслуживающих функций внешним специализированным организациям.

Бенчмаркинг - метод стратегического анализа, состоящий в сопоставлении собственных затрат организации с данными о деятельности основных конкурентов: издержки компании сравниваются с издержками конкурентов по каждому виду деятельности — от конца цепочки стоимостей к началу. Задачи бенчмаркинга включают определение того, насколько эффективно компания формирует конкретную цепочку издержек по видам деятельности, какие методы деятельности (техника, технология, организация, логистика и др.) являются наилучшими для реализации данной деятельности, сопоставимы ли издержки с издержками конкурентов, каковы резервы и способы достижения нижнего предела издержек, какие в первую очередь необходимо принять меры, чтобы сократить издержки и обеспечить рост собственной конкурентоспособности.

Бизнес-идея — определение потребностей покупателей (что надо про изводить); определение группы покупателей (для кого производить); определение технологического и функционального исполнения (как/каким образом удовлетворять потребности покупателя).

Вертикальная интеграция — приобретение или усиление контроля над структурами, входящими в технологическую цепочку выпуска продукции на ступенях до или после производственного процесса. Различают две разновидности стратегии вертикальной интеграции: стратегию обратной (регрессивной) вертикальной интеграции, когда организация присоединяет функции поставщика, приобретая или усиливая контроль над соответствующими структурами, и стратегию прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции, когда организация приобретает или усиливает контроль над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем — системами транспортиров распределения, сбыта и сервиса.

Видение — идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации.

Возможности — благоприятные для организации факторы внешней среды, способствующие усилению ее конкурентной позиции или ослабляющие положение основных конкурентов. Рыночные возможности нередко обеспечивают для организации наилучшую перспективу для долгосрочного увеличения прибыли, стабильные конкурентные преимущества, хорошее сочетание с источниками финансовых и организационных преимуществ.

Горизонтальная интеграция — объединение организаций, функционирующих и конкурирующих в одной области деятельности.

Диверсификация (от лат. diversificatio — изменение, разнообразие) в стратегическом менеджменте означает проникновение организаций в новые для себя отрасли. Диверсификация представляет собой стратегию, направленную на развитие новых для данной организации видов деятельности. Основными направлениями диверсификации организации являются вхождение в родственные отрасли (связанная диверсификация) и начало бизнеса в неродственных отраслях (несвязанная диверсификация).

Дифференциация — способность организации создавать продукцию, отличающуюся от предложений конкурентов и имеющую более высокую ценность для потребителя.

Жизненный цикл продукта — концепция, которая дает описание сбыта продукта, прибыли, потребителей, конкурентов и стратегии развития с Момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка.

Имидж организации определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов.

Интеграционные процессы являются инструментом, позволяющим предотвращать или разрешать конфликтные ситуации, возникающие в организации. Основная цель интеграционных процессов — взаимоувязка обозначенных систем принятия своевременных и грамотных стратегических решений под влиянием внешней среды и возможного изменения внутренней архитектоники организации.

Карта стратегических групп представляет собой матрицу n х m, на которой отмечается относительное положение компании и ее конкурентов, по двум выбранным параметрам конкурентоспособности. При этом n и m — соответственно шкалы для оценки пара метров конкурентоспособности.

Компетенция — внутренняя деятельность, которую компания осуществляет лучше, чем другие внутренние виды деятельности. Выделяется также ключевая компетенция — хорошо реализуемая внутренняя деятельность, которая является центральной по отношению к стратегии, конкурентоспособности и рентабельности. Явная компетенция — это деятельность, существенная с точки зрения конкуренции, которую компания реализует лучше, чем конкуренты.

Компетенция компании — внутренняя деятельность, которую компания осуществляет или способна осуществлять лучше, чем другие виды деятельности.

Конкурентная позиция организации показывает, имеет ли она существенное конкурентное преимущество или недостаток, способна ли она защитить свою позицию в условиях сложившихся движущих сил отрасли и конкурентного давления, а также при предполагаемых стратегиях конкурентов.

Конкурентоспособность организации представляет собой оценку ее возможности противостоять конкурентам, сохранять и приумножать потребителей, обеспечивая эффективную производственно-хозяйственную и коммерческую деятельность.

Конфликтные ситуации — несовпадение интересов подразделений, отражающееся на конечных результатах деятельности организации. Они связаны с внесением изменений в оргструктуру, делегированием полномочий и установлением методов координации. Конфликтные ситуации могут возникать в любой момент времени и должны разрешаться на каждой стадии претворения стратегии в жизнь.

Кривая опыта — зависимость удельных издержек от объема выпуска продукции: с увеличением числа единиц реализованной продукции происходит не только снижение доли условно-постоянных расходов, но и сокращаются непредвиденные расходы (потери от брака, внеплановые простои и пр.), растет производительность труда, вносятся усовершенствования в технологию производства и др.

Лидерство по издержкам означает способность организации разрабатывать, производить и реализовывать продукцию сравнимого качества, но с меньшими издержками, чем конкуренты.

Миссии подразделений — детализация и конкретизация миссии фирмы до уровня ее основных ведущих подразделений.

Миссия-ориентация — широкое развернутое представление, раскрывающее систему ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, что позволяет судить о ее поведении по отношению к обществу и природе, к потребителям и партнерам.

Миссия-политика — концентрирует в себе набор основных целей раз вития фирмы, что дает однозначное представление об ее поведении в ближайший период и на перспективу.

Миссия-предназначение — узкое, но конкретное понимание миссии, обозначающее вид ее деятельности, характер продукции и услуг, круг потребителей, что дает первое представление о причине ее возникновения и смысле существования.

Мониторинг стратегической ситуации — дополнительный блок в процессе реализации стратегии, обусловленный быстрой сменой факторов внешней среды на каждой стадии реализации стратегии, что требует постоянного и оперативного анализа условий и результатов реализации стратегии, является основным условием адаптации выработанной стратегии к изменяющимся условиям. Мониторинг может также включать методы взаимоувязки задач различных подразделений, участвующих в реализации поставленных стратегических целей. Мониторинг обеспечивает руководство инструментом контроля стратегической ситуации, что позволяет принимать решения по стратегическим разрывам: выявлять отклонения фактически осуществляемых изменений в реальной среде от выбранных направлений развития организации.

Организационная культура — целостная система выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий. Организационная структура составляет статическую основу организации, определяя состав и границы ее подразделений и формальный характер взаимосвязей между ними. Задача организационной культуры — создание в организации «команды», общее видение и направление действий всех сотрудников. Организационная культура включает видение (философию) организации, преобладающие ценности, нормы и правила поведения, ожидания предстоящих изменений, процедуры и поведенческие ритуалы.

Отрасль — совокупность организаций, производящих аналогичные продукты и (или) услуги и конкурирующих на одном рынке.

Парадигма — преобладающая точка зрения на проблему отрасль знаний, которой придерживается подавляющее большинство ведущих ученых и специалистов-практиков, опирающаяся на результаты фундаментальных исследований в данной области и общепризнанных публикаций.

Политика представляет собой общее руководство к действию и принятию решений для достижения поставленных целей. Ее можно рассматривать как «кодекс законов», определяющий направления возможных действий. Политика направляет действия на достижение целей или выполнение задачи.

Портфель организации — совокупность стратегических зон хозяйствования, в которых организация ведет деятельность.

Портфельный анализ — аналитический инструмент, с помощью которого руководство организации оценивает свой хозяйственный портфель и разрабатывает стратегические решения по улучшению его структуры. Задача портфельного анализа состоит в формировании портфеля организации, сбалансированного с точки зрения перспектив роста и стабильности, возможностей получения прибыли в текущем и долгосрочном периодах, достижения гибкости и эффекта синергии.

Потенциал организации включает ее способности возобновлять расходуемые материальные, финансовые, информационные и кадровые ресурсы; продукции и услуги, набор правил социального поведения, следование которым помогает организации добиться своих целей.

Профиль — комплексная оценка организации, характеризующая ее специализацию, организационно-технический уровень, систему управления и организационную культуру. Профиль выявляется путем исследования бизнеса, которым занимается организация; положения ее на рынке, техники, технологии и интенсивности использования производственных мощностей и рабочей силы; организации производства и организационной структуры управления; организационной и деловой культуры; насколько динамична организация в целом.

Реализация стратегии — внутренняя оперативная деятельность, включающая одновременно организацию, бюджетирование, стимулирование, формирование организационной структуры, контроля и проведения «работ стратегического характера».

Сила — это то, что организация делает хорошо, или характеристика, которая укрепляет ее конкурентоспособность.

Слабость — это то, чего недостает организации, является ее недостатком или ухудшает ее положение относительно конкурентов.

Сопротивление — сложное поведенческое явление, вызывающее не предвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в организации.

Специализация — концентрация производства конструктивно и технологически однородной продукции (услуги) в крупных организациях.

Стратегическая задача — проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей. За дачи имеют конкретное измерение и временную привязку. В системе стратегического контроля по каждой задаче определяется ответственность, за ее исполнение отвечает конкретный работник или подразделение.

Стратегическая зона хозяйствования — отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Синоним отрасли.

Стратегическая программа — комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача.

Стратегические альтернативы — набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и определяет стратегический выбор организации.

Стратегические разрывы — несоответствия между поставленными целями и промежуточными результатами работы по их достижению.

Стратегические разрывы могут также возникать в форме несоответствия различных элементов стратегического управления: целей и стратегии, стратегии и организационной структуры, стратегии и механизмов ее реализации, стратегического и текущего планирования.

Стратегические соответствия выявляются в организации при построении цепочки ценностей по каждому из видов бизнеса и их сопоставление: если различные направления бизнеса имеют общие элементы цепочек ценностей, возникает предпосылка для формирования и развития конкурентного преимущества за счет снижения затрат, являющихся общими но нескольким видам бизнеса.

Стратегические установки — формализованное представление высших руководителей организации о деятельности персонала организации, отдельных структурных подразделений и бизнес-единиц. Стратегические установки формируют организационную культуру организации, определяя характер функционирования ее персонала и подразделений

Стратегические цели представляют собой конкретные количественные (реже — качественные, но однозначно интерпретируемые) показатели и сроки их достижения, которые выступают критериями эффективности реализации принятой стратегии.

Стратегический разрыв — разница между выбранным (запланированным) курсом развития организации и курсом развития в новой изменяющейся среде. Стратегические разрывы могут возникать между различными элементами стратегического управления: целями и стратегией, стратегией и организационной структурой, стратегией и механизмами ее реализации, стратегическим и текущим планированием и др.

Стратегический ситуационный анализ организации проводится для оценки эффективности существующей стратегии. Его главная задача — определить необходимость корректировки или пересмотра стратегии Он осуществляется в режиме стратегического мониторинга, т е. регулярно и достаточно оперативно.

Стратегическое видение — взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация намерена заниматься, и каков долгосрочный курс ее развития.

Стратегическое управление — процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) — производственное подразделение или их группа, действующие в пределах одной стратегической зоны хозяйствования. Синоним бизнес - единицы.

Стратегия организации — генеральная программа развития организации, определяющая приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей и в наибольшей степени соответствующая текущему состоянию внутренней и внешней среды.

Стратегическое управление – подсистема управления, предназначенная для определения стратегических направлений изменения социальных организованных систем различных уровней (типов), классов и видов и включающая в свой состав следующие классы управленческой деятельности:

- анализ динамики и внутреннего состояния социальных организованных систем;

• - анализ и прогноз динамики вешней ситуации;
• - определение целей социальных организованных систем;
• - проблематизация, сценирование и разработка стратегических программ вариантов изменения социальных организованных систем;
• - разработка организационных проектов реализации стратегических программ вариантов изменения социальных организованных систем;

- разработка организационных планов реализации организационных проектов;

- технико-экономическое обоснование стратегических решений.

Стратегия постоянных улучшений (интенсификации усилий на рынке) направлена на защиту и укрепление позиции организации на освоенных рынках за счет увеличения объема продаж существующих продуктов.

Стратегия продуктовых инноваций (товарная экспансия) состоит в разработке новых и/или совершенствовании существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения продаж.

Стратегия развития рынков (рыночная экспансия) заключается в поиске новых рынков для увеличения сбыта уже производимых продуктов.

Стратегия — набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план развития организации, обеспечивающий осуществление миссии и достижение стратегических целей организации. Стратегия формируется исходя из стратегических целей, она предлагает основные методы их достижения таким образом, чтобы организация приобрела единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений в зависимости от конкретных условий производственно-хозяйственной деятельности.

Стратегия организации — это генеральная программа развития организации, определяющая приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей и в наибольшей степени соответствующая текущему состоянию внутренней и внешней среды. Главная задача в стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Сценарий — описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.

Угрозы — неблагоприятные для организации факторы внешней среды, препятствующие усилению ее конкурентной позиции или усиливающие положение основных конкурентов. Рыночные угрозы нередко ухудшают для организации перспективу долгосрочного увеличения прибыли, разрушают существующие конкурентные преимущества, особенно в сочетании со слабыми сторонами организации.

Управленческий контроль — процесс, обеспечивающий получение и эффективное использование ресурсов с тем, чтобы достигнуть поставленных перед организацией целей.

Фокусирование предполагает выбор рыночной ниши, характеризующейся особыми потребностями, с целью лучшего их удовлетворения по сравнению с конкурентами, обслуживающими весь рынок.

Цепочка затрат (ценностей) является одним из направлений стратегического анализа издержек. Она представляет собой модель увеличения затрат по стадиям цикла изготовления продукции.

Цель – абстрактная мыслеконструкция, отражающая желаемое (прогнозируемое, проектное) состояние объекта (системы) в обозримом будущем на конец прогнозируемого периода. Цель, в отличии от мечты, всегда реализуема (достижима), поэтому должна описываться системой показателей и выражаться в параметральном (количественном) виде. Прогнозируемое состояние объекта (системы) на конец определенного этапа отражает поэтапную цель, а на конец прогнозируемого периода – стратегическую цель.

Экономическая эффективность – определение (расчет) соотношения экономических результатов производственно-хозяйственной деятельности и затрат на её осуществление.

Экономические отношения – это экономическая интерпритация продуктовых (материальных или информационных результатов деятельности) взаимоотношений между субъектами деятельности в сфере обращения (на рынке).

Элемент деятельности – неотъемлемая часть процесса деятельности (жизнедеятельности), включающая субъекта деятельности (управленческий и производственный (исполнительский) персонал, кадры социальных организационных систем), технику (технологическое оборудование, машины, механизмы, транспортные, грузоподъемные машины и механизмы, технологическая оснастка, инструмент и т.п.), материалы (материально-сырьевые ресурсы, полуфабрикаты, конструкции, изделия, топливно-энергетические ресурсы, вода и т.п.), организационные условия деятельности (административные, производственные, бытовые помещения, здания, транспортные и инженерные коммуникации, сооружения и т.п.), финансы (денежные и финансовые ресурсы), полуфабрикаты (незавершенное производство) и готовая продукция.

Экономия на масштабах деятельности (эффект разнообразия) — экономическая закономерность, согласно которой организация, занимающаяся различными видами деятельности и/или выпускающая широкий ассортимент продукции, обладает конкурентным преимуществом за счет быстрой адаптации к изменяющимся рыночным условиям и более рационального использования общих ресурсов.

Эффект сивергии — усиление совокупных результатов деятельности организации при одновременной реализации согласованных целей по сравнению с их разрозненным выполнением, разница между совокупным эффектом совместного использования ресурсов и суммой частных эффектов от использования тех же ресурсов по отдельности. Наглядно формула эффекта синергии вы глядит следующим образом: «2 + 2= 5..» Иначе говоря, значение эффекта синергии состоит в том, что объединение разных сфер деятельности в рамках одной организации позволяет получить более высокую рентабельность, чем в условиях их раздельного функционирования.

б) Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

Рис. 1. Структура стратегического управления

Основы стратегического менеджмента:

• - Методология стратегического менеджмента
• - Процесс стратегического менеджмента
• - Управление на основе ранжирования стратегических задач

Этапы выбора стратегии управления

• - Разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей
• - Уточнение, дифференциация цели
• - Выбор цели с учетом финансового положения фирмы
• - Сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента
• - Дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия
• - Выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии

Внутренняя среда фирмы

• - Организация управления
• - Кадры
• - Производство
• - Финансы
• - Маркетинг

Внешняя среда организации

• - Экономические факторы
• - Технологические факторы
• - Политические факторы
• - Социальные и культурные факторы

Факторы конкурентоспособности фирмы

• - Потенциальные внешние факторы фирмы
• - Анализ угроз внешней среды
• - Потенциальные внутренние стороны фирмы