Безболезненное увольнение. Аутплейсмент

Даже самая стабильная компания не застрахована от кризиса, реструктуризации, сокращения штата, а значит, любому, даже самому исполнительному, благонадежному и перспективному сотруднику не мудрено неожиданно потерять работу.

Увольнение работника - крайняя мера дисциплинарного взыскания согласно ст. 135 КЗоТ РФ (п. 3, 4, 7, 8 ст. 33 и п. 1 ст. 254). Но к увольнению работодатель нередко вынужден прибегать по другим причинам, указанным в остальных пунктах ст. 33 и 254.

При увольнениях часто возникают конфликты, которые влекут за собой массу негативных последствий увольнение по инициативе работника.

Отделы персонала обязаны провести их грамотно. Если работник подал заявление об увольнении, работники отдела персонала должны выяснить причины. Нередко это связано с недостатками организации.

После встречи с работником, подавшим заявление, полезно встретиться с его начальником, коллегами по работе. Выяснив причину увольнения, ее можно устранить и тем самым изменить решение работника об увольнении.[13.]

Принципы, которыми целесообразно руководствоваться при увольнениях:

1. При увольнениях нужно не забывать этические правила.
2. Увольнение должно быть справедливым.
3. При увольнении ни в коем случае нельзя порочить честь и достоинство граждан, допускать оскорбления.
4. Увольняемым работникам нужно всеми средствами, которые есть в распоряжении отделов персонала, постараться помочь трудоустроиться.
5. Увольнение должно быть законным.
6. Увольнение должно быть целесообразным.
7. При увольнении нужно быть особенно внимательным к человеку.

Высвобождение персонала независимо от причин высвобождения должно быть экономически целесообразным и социально эффективным. При высвобождении персонала рекомендуется соблюдать следующие правила:

1) сокращение должно осуществляться с привязкой к рабочим местам, то есть сокращение должно коснуться тех работников, места которых сокращают;
2) полезно избежать дополнительных затрат при сокращении, за исключением предусмотренных законодательством;
3) после сокращения не должно возникать последующих затрат.

На практике используют следующие варианты сокращения:

1) прекращение найма на работу. Эта мера дает возможность за счет собственной убыли работников, а это примерно 5% общей численности персонала, трудоустроить высвобождающихся работников.
2) перемещение на другие свободные места излишней рабочей силы;
3) сокращение продолжительности рабочего времени. В этом случае излишняя численность будет ликвидирована за счет того, что потребуется большее количество работников. Существует несколько вариантов такого сокращения. Это отмена сверхурочных, перегрузки некоторых работников, перевод части работников на неполный рабочий день и т. д.;
4) отмена передачи заказов в другие организации, если эти заказы можно выполнить собственными силами, без потери связей, необходимых для организации;
5) введение укороченной рабочей недели. В Германии, например, продолжительность рабочей недели за последние 5 лет была снижена с 40 до 37,5 ч, а в некоторых отраслях достигла 35,4.

Практика показала, что 10% сокращения рабочего времени не ведет к новому набору рабочей силы. Оно в то же время приводит к уплотнению рабочего времени. Причем сокращение рабочего времени может осуществляться как со снижением оплаты труда, так и без него.

Кроме этих распространенных мероприятий по сокращению персонала отдельные фирмы проводят и другие, например:

1) выплату денежных компенсаций при увольнении, равных 7 - 10 месячным зарплатам (в зависимости от стажа работы и других показателей, которые устанавливает сама фирма);
2) досрочный уход на пенсию;
3) помощь работнику в подборе нового места работы и др.

Предприятие может поучаствовать в дальнейшей судьбе бывших работников.

Аутплейсмент как самостоятельная программа впервые появился на отечественном рынке труда в период кризиса, в 1998 году. Поскольку новыми специалистами на тот момент компании не интересовались вовсе, кадровым агентствам пришлось в срочном порядке осваивать и предлагать клиентам другие услуги, а именно, помощь в проведении увольнений, составление программ поэтапного сокращения сотрудников, консультации и обучение способам дальнейшего трудоустройства уволенных специалистов.

Аутплейсмент (Outplacement) — это услуга кадрового агентства по организации процесса увольнения сотрудников наиболее щадящим способом. Программа применяется в тех случаях, когда увольнение не является следствием невыполнения работником своих обязанностей, а связано с процессом реорганизации, сокращения штата или ликвидации предприятия. Основные схемы и технологии аутплейсмента были переняты у западных коллег. И в течение полутора-двух лет, пока компании не начали вновь набирать штаты, и не появился реальный спрос на персонал, эта программа, без преувеличений, была одной из самых востребованных на рынке.[13.]

Когда экономика на подъеме, компании открывают новые проекты, направления, специалисты требуются практически в любых областях.

Программу аутплейсмента можно условно разделить на две части: аналитическую и практическую. Первая часть подразумевает анализ рынка труда, определение стоимости кандидата на рынке, разработку плана дальнейших действий по поиску работы, обучение технологиям поиска. Вторая часть — это мерчандайзинг, или непосредственное представление кандидата компаниям-работодателям. «Самое большое заблуждение компаний и людей, пользующихся программой аутплейсмента - уверенность в 100% трудоустройстве соискателя. Эта программа не дает таких гарантий. Для того чтобы человек вновь нашел работу, должно совпасть множество факторов, не всегда зависящих от рекрутинговой компании. Задача программы — помочь человеку сориентироваться на рынке труда, помочь оценить себя и научиться правильно себя позиционировать. Агентство берет на себя только эти обязательства плюс профессиональный промоушн кандидата».

Консультационная и психологическая помощь гораздо важнее прямого трудоустройства, особенно если человек ищет не аналогичную, а более интересную должность, место с повышением. Очень много карьер ломалось из-за того, что люди искали работу по нескольку лет. За это время девальвировались их профессиональные навыки, компании теряли интерес к таким кандидатам».

Стандартная программа аутплейсмента рассчитана не более чем на 1 год, а чаще всего на полгода. Этого срока, по оценке специалистов кадровых агентств, вполне должно хватить для качественного трудоустройства. За такой период человек привыкает к поиску работы, начинает вести себя увереннее, понимает свое место и стоимость на рынке.

Если компания стремится завоевать уважение своих партнеров, клиентов, бывших, настоящих и будущих сотрудников, то программа аутплейсмента — прекрасный инструмент для создания положительного имиджа. Крупные компании редко «выбрасывают» своих специалистов на улицу. Все больше и больше работодателей красиво расстаются со своим персоналом. И это самый гуманный выход из подобной ситуации.

Хотя для компании увольнение сотрудников — затратная часть, многие включают в компенсационный пакет не только программу аутплейсмента, различные выплаты, но и переобучение специалистов. Причем некоторые компании распространяют эту практику даже на увольняемых сотрудников покупаемых ими предприятий. На самом деле, на отечественном рынке не так много крупных компаний, навести о них справки, не составляет никакого труда. Испортить имидж хорошего работодателя и надежного партнера легко — достаточно обидеть всего несколько уволенных сотрудников, а вот на его восстановление потребуется много времени и денег.

Ольга Кныш, HR-директор российского отделения компании Oracle делится опытом — «Работая в разных компаниях с программой аутплейсмента я сталкивалась 4 раза, причем в совершенно различных ситуациях, как на рынке труда, так и внутри компании. В первом случае, речь шла о сокращении 40% персонала. В тот момент общая экономическая ситуация была на подъеме, в отличие от ситуации в данной компании, поэтому абсолютное большинство уволенных нами специалистов с легкостью нашли работу в течение 3—4 месяцев. И хотя наша компания заказала часть программы аутплейсмента для помощи в трудоустройстве уволенных сотрудников, воспользоваться ею на практике так и не пришлось.

Второй опыт работы по этой программе более объемен. Наша компания проводила реструктуризацию, связанную со слиянием, в ходе которого 80% сотрудников только в российском отделении остались без работы. Аутплейсмент был заказан во всех странах, где имелись представительства компании. В России программа включала в себя обучение поиску работы и помощь в трудоустройстве. Надо сказать, что обучение принесло нашим сотрудникам ощутимую пользу, поскольку большинство из них работали в компании очень давно, и совершенно забыли о том, как нужно искать работу, составлять резюме, проходить собеседование.

Компания может и должна сделать для своих сотрудников все, чтобы процесс вынужденного увольнения прошел как можно менее болезненно. Сам же специалист должен постоянно заботиться о собственной репутации и продвижении себя на рынке. Только в этом случае увольнение не будет приравниваться к стихийному бедствию и краху всей карьеры».

Психологи не устают повторять: «Общаясь с любым человеком, думай о будущем, ведь завтра он может стать твоим клиентом, партнером, конкурентом, начальником, а может быть, и человеком, от которого зависит вся твоя судьба». Так стоит ли рисковать и относиться к нему невнимательно или неуважительно? Лучше расставаться красиво.